........

HVALA SVIMA KOJI SU PRATILI I KOMENTIRALI MOJ PRVI BLOG!

DO SLJEDEčEG BLOGANJA  :)

ZAKLJUČNO

Uspjeh u reinženjeringu nema veze sa srećom ali ima veze sa sposobnošću. Ako rukovodioci odluče početi s reinženjering procesom bez znanja o tome kako nastaviti ili bez poznavanja uvjeta za uspjeh, neće uspjeti.

S druge strane, ako se reinženjering vodi od strane dobrog rukovodioca koji je nadahnuće za ostale uključene u taj proces, i ako organizacija stvarno razumije koncepte reinženjeringa, i ako proces implementacije prati uputstva, tada će reinženjering biti izuzetno uspješan.

Te na kraju zašto je pak reinženjering potreban?

Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinženjeringom su brze promjene, zahtjevniji kupci  i oštrija konkurencija. Organizacijska struktura koja se pojavljuje samo po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kroz-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mjenjati, restrukturirati, reorganiziranti i redizajnirati. 

Na današnjem tržištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizvjesnosti, treba provoditi stalne promjene. Razlozi za provođenje reinženjeringa su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja («best in class»).

U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orjentiranost kupcu postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svijetska konkurencija. Na primjer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost bilo kojem kupcu.

Iskustvo i uspjeh

Na temelju sljedeće knjige, Hammer, M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, mate d.o.o Zagreb, objasnit ću iskustvo te uspjeh reinženjeringa, te kako se reinženjering odrazio na neka poduzeća. Ako vas zanima čitajte dalje :)

Iskustvo reinženjeringa

Redizajniranje je najkreativniji dio u cijelom procesu reinženjeringa, više nego ijedan drugi proces on zahtjeva maštu, induktivno razmišljanje i djeličak ludosti. Prilikom redizajniranja procesa, radna grupa zadužena za reinženjering napušta sve poznato u potrazi za krajnje neuobičajenim. Redizajniranje traži od članova grupe a posebno od onih koji su vrlo dobro upoznati s cijelom organizacijom, suzdržavanje od vjerovanja u pravila, procedura i vrijednosti koje su poštivali  čitav svoj radni vijek.

Redizajniranje je proces koji ne opterećuje upravo zbog toga što grupa može raditi štogod želi. Loša vijest o redizajniranju radnog procesa jest da on nije algoritamski niti rutinski.

Veliki je broj tvrtki do danas proveo reinženjering, te se iz toga razumiju neki uzorci koji se ponavljaju u procesima koji su redizajnirani. Tehnike koje su se pokazale učinkovitim  za neke tvrtke također će djelovati i kod drugih, ili barem neki dijelovi ili tehnike. Iako još uvijek ne postoje jasna i čvrsta pravila na kojima se temelji redizajniranje, postoje neki principi o kojima redizajniranje ovisi te postoje neki presedani.

Tablica 1. Iskustva u kompanijama u kojima je proveden reinženjering

§  Unaprijeđena kvaliteta za	84%
§  Brža pojava proizvoda za	75%
§  Unaprijeđena komunikacija	61%
§  Troškovi razvoja smanjeni za	54%
§  Smanjenje izmjena za	48%
§  Povećanje profita za	35%

  

Uspjeh reinženjeringa

Usprkos uspjesima koje su brojne tvrtke prošle prilikom reinženjeringa, mnoge tvrtke koje započmu sa reinženjeringom u njemu ne uspiju. Njihovi pokušaji završavaju upravo tamo gdje su i započeli, ne dolazi do značajnih promjena, nema velikih poboljšanja u izvedbi, a cinizam zaposlenika je povećan još jednim neuspjelim programom za poboljšanje poslovanja.

Iako je reinženjering često neuspješan, on nije visoko rizičan, zvuči kao suprotnost ali ipak nije. S reinženjeringom je kao sa šahom, ključ uspjeha je znanje i sposobnost, a ne sreća. Ako znate pravila i izbjegavate pogreške vrlo je vjerojatno da ćete uspjeti.

Neke od najuobičajenijih pogreški zbog kojih reinženjering u nekoj tvrtci ne uspije :

-          Pokušaj da se proces popravi umjesto promijeni

-          Fokus nije na poslovnim procesima

-          Ignoriranje svega osim redizajniranja procesa

-          Zanemarivanje vrijednosnih stavova i uvjerenja osoba

-          Prihvaćanje manjih rezultata

-          Prerano odustajanje

-          Postavljanje ograničenja na definiranje problema i opseg reinženjeringa

-          Omogućavanje da postojeća poslovna kultura i stavovi rukovodstva spriječe pokretanje reinženjeringa

-          Provođenje reinženjeringa od dna prema vrhu

-          Postavljanje osobe koja ne razumije reinženjering na čelo projekta

-          Štednja na resursima koji su dodjeljeni reinženjeringu

-          Zakopavanje reinženjeringa u sredinu programa tvrtke

-          Rasipanje energije na puno reinženjerskih projekata

-          Pokušaj reinženjeringa kod generalnog direktora od mirovine dijele dvije godine

-          Nemogućnost razlikovanja reinženjeringa od ostalih programa za poboljšanje poslovanja

-          Koncentriranje isključivo na dizajn

-          Pokušaj provođenja reinženjeringa, a da svi budu sretni

-          Povlačenje kad se ljudi opiru reinženjerskim promjenama

-          Odugovlačenje

Tko sve provodi reinženjering

Reinženjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, već ljudi. Ključan uspjeh ovog pothvata je način kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinženjering.

U brojnim tvrtkama u kojima se provodi reinženjering na površinu izlaze sljedeće uloge :

VOĐA  – vođa reinženjeringa omogućuje reinženjering, on ili ona je viši menadžer s dovoljno utjecaja da natjera organizaciju da se okrene za 180 stupnjeva i uvjeri ljude da prihvate radikalne promjene koje donose reinženjering. 

Posao vođe obično se nedodjeljuje višim menadžerima, to je uloga koju si osoba dodjeljuje sama i za koju se sama imenuje. Vođom reinženjeringa  postaje netko s utjecajem i moći da ga provede, netko koga obuzme strast da ponovno osmisli tvrtku, da organizaciju učini najboljom u poslovnom svijetu te naposljetku izvede na pravi put. Vođa prvenstveno mora biti vizionar i motivator, oblikujući i jasno iskazujući viziju organizacije kakvu želi stvoriti, vođa svakome pojedincu u tvrtki usađuje osjećaj misije i svrhe. Vođa je taj koji imenuje više menadžere na poziciju vlasnika poslovnih procesa i daje im u zadatak ostvarenje značajnih dostignuća u poslovanju.

Uloga vođe zahtjeva osobu koja ima dovoljno autoriteta nad nositreljima interesa u preocesima čiji se reinženjering provodi kako bi se osiguralo da do reinženjeringa može doći.

VLASNIK PROCESA – odgovoran je za reinženjering određenog procesa i trebao bi biti menadžer  više razine  koji ima prestiž, vjerodostojnost i utjecaj unutar tvrtke i obično je linijski odgovoran. Kako je vođin posao da omogući reinženjering u velikom, onda je posao vlasnika procesa da ga ostvari u malom, odnosno na razini pojedinog procesa. U pitanju su ugled, nagrade i karijera vlasnika procesa kad njihov proces prolazi kroz reinženjering.

Vlasnici pocesa obično su pojedinci zaduženi za jednu od funkcija uključenih u proces nad kojim će biti proveden reinženjering, to moraju biti ljudi koji su spremni na promjene, tolerantni na dvosmislenost i smireni pred nevoljama. Zadaća vlasnika procesa jest da se pobrine za to da reinženjering bude proveden.

RADNA GRUPA -  obavlja stvaran posao reinženjeringa, to su ljudi koji moraju smišljati ideje i planove i koji ih često onda moraju provesti u djelo, to su ljudi koji zapravo uvijek iznova osmišljavaju poslovanje. Da bi funkcionirali kao radne grupe svaka od tih grupa je sastavljena od 5 do 10 ljudi, i sastavljena je od dvije vrste ljudi insidera i outsidera.

Insideri – ljudi koji trenutno rade unutar procesa čiji se reinženjering provodi, oni dolaze s različitih funkcija uključenih u proces, upoznati su s procesima ili barem njihovim dijelom. Oni sami po sebi nisu sposobni za reinženjering procesa.

Outsideri – nerade unutar procesa nad kojim se provodi reinženjering tako da u radnu grupu donose viši stupanj objektivnosti i drugačije gledište.

UPRAVLJAČKI ODBOR – reinženjerski upravljački odbor jest neobavezni dio reinženjerske upravljačke strukture, neke se tvrtke zaklinju u njega dok druge žive bez njega. Upravljački odbor je skupina viših menadžera koja obično uključuje, ali nije ograničena, na vlasnike procesa koji planiraju sveukupnu strategiju reinženjeringa organizacije, ovom grupom bi trebao predsjedati vođa.

Svi problemi koji nadilaze domet pojedinih procesa i projekata iznose se na vidjelo upravo na upravljačkom odboru.

REINŽENJERSKI CAR -  vlasnici procesa i njihove grupe usredotočuju se na specifične reinženjerske projekte. Reinženjerski car služi kao vođin načelnih stožera za reinženjering, on ili ona bi u pravilu trebali podnositi izvješće izravno vođi.

Car ima dvije važne funkcije, prva omogućavanje i podržavanje svakog od vlasnika i radnih grup za reinženjering pojedinačnih procesa, te druga koordiniranje svih tekućih reinženjerskih aktivnosti.       

Meni se ove podjele čine ipak malo komplicirane, zar je potrebno izabrati toliko uloga za reinženjering? zar nije dovoljno imati jednog vođu i adekvatan tim ljudi?        

 Navedene uloge su iz sljedeće literature : 

Hammer, M., Champy, J., Reinženjering tvrtke, mate d.o.o Zagreb, 2004

   

Faze reinženjeringa

Kako bi se uspješno obavio proces reinženjeringa potrebno je proći kroz nekoliko faza, smatram da bi ih trebalo biti puno više, jer to ipak nije jednostavan proces koji mjenja samo dio nečega.

1.      Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se prijedlog provedbe reinženjeringa, prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se njime želi postići, a za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.

2.       Razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sustava tj. Radi se usporedba s drugima i to najboljim poduzećima (banchmarking) i njegovo modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces

3.       Oblikovanje novih procesa: da bismo postigli željeno poboljšanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih), sva moguća rješenja proizašla iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija

4.       Prijelaz na nova rješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.

Navedene faze sam pronašla u sljedećoj literaturi :
Lamza – Maronić, M., Glavaš, J., Lepešić, D.:“Poslovni informacijski sustavi – podloga suvremenom poslovanju“, e-udžbenik, 2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010